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『データドリブン経営を定着させるために
～ BI運用とプロジェクト推進の現場で見た成功と失敗のリアル ～』　執筆者：井上千尋

https://www.crossfields.co.jp/cms/wp-content/uploads/2026/01/magazine_vol48.pdf

近年のビジネス環境は、デジタル技術・生成AIといった新たなツールの発展に伴って、

指数関数的に変化しています。

先行きが不透明なこうした状況において、経験や勘を中心とした旧来的なやり方では、

もはやビジネスは立ち行かなくなってきました。

本稿にも触れられているとおり、データ活用の重要性が叫ばれ、

多くの企業がDXを掲げるようになった今、

「データドリブン経営」という言葉は一般的となり、多くの企業でBIを導入し、

データに基づいた迅速な意思決定を試みています。

一方で、BIの導入とは裏腹にBIの運用が定着しないケースもたびたび見聞きすることがあります。

本稿では、多くのBI基盤導入や基幹システムの導入に携わってきた弊社コンサルタントが、

なぜBIは「作ったのにつかわれない」のかという課題の分析から始め、

BIの運用を根付かせるため、実務の中で見えてきた普遍的な原則を紹介しています。

是非ご一読ください。

とある冬の朝、通勤途中に目にした渋谷駅西口方面の通路広告はCanvaだった。

Canvaは生成AIを使い、誰でも簡単にデザイン資料やプレゼン資料を作れることを売りにしたツールだ。

一方で、古参のAdobeも生成AIによる資料作成の自動化を

業務文書の領域にまで広げはじめ、MicrosoftのCopilotもこの分野に力を入れている。

生成AIによる資料作成は技術進化が早く、その分、普及も速い。

そんな事を考えていたら、あるニュース記事を思い出した。

某大手コンサル会社が生成AIで作成した報告書をそのまま成果物として納品したところ、

事実と異なる記載が複数見つかり、結果としてオーストラリア政府から訴訟を起こされたというものだ。

AIが書き、人が整え、企業が提出する。

その曖昧な分業の隙間に、ハルシネーション（注1）は静かに入り込む。

生成AIは資料作成を効率化するが、責任までは肩代わりしてくれない。

その当たり前の事実を、私たちはどこまで意識した上で「便利さ」を受け入れているのだろうか。

注1） ハルシネーション:確率的文書生成器である生成AIが出力した誤（珍?）回答のこと

【投稿担当：M.E.】

システム導入支援において、PMOの主軸はシステム仕様やベンダー調整、

スケジュール順守といった“第1領域（重要かつ緊急）”の業務です。

今回従事している総合小売事業会社のPOS導入プロジェクト（PJ）でも、

それは当社として全力で果たすべき中心使命です。

そのうえで私が意識しているのは

“第2領域（重要だが緊急ではない）”の課題を見逃さないことです。

現PJの例では従業員の期待コントロール、他PJとの歩調合わせ、

顧客・関係会社告知、展開日と開店時間確定、

導入メリット／デメリットの明確化などが該当します。

従業員・関係会社・顧客などは導入効果の評価者であり

局面によってはPJの継続をも左右しうる最もケアすべき存在ではないかと思います。

またメリデメは状況が複雑化したときなどに経営判断がブレないための大義となります。

どれも差し迫ったときに後付けでは間に合わない、経営者にとっての重要事項です。

抽象的になりやすい第2領域は、まず課題を具体化し、

続いて解決に着手する承認を得て経営報告への道筋を作って取り組みを進めやすくして、

優先順位が下がりそうなときは自分が推進力となることが重要だと考えています。

【投稿担当：T.N.】

コンサルタントとして勤務し始めて、半年が経ちました。

前職ではSIerとしてシステム開発や導入サポート等を担当しました。

現在は業務支援の立場でシステム更改のプロジェクトに参画しています。

コンサルタントとしてまず意識を変えねばならないと思ったのは、「タスク管理」の方法です。

例えば、Sler時代のシステム運用のサポート業務においては、

発生する課題・問題が明確、かつ優先順位付けや工数算出が容易なケースが多く、

矢次に処理していくことが多かったと思います。

しかし現在の業務は、課題自体を提起し、

タスクを細分化したうえで優先順位を設定していくことが多く求められています。

定量的な根拠に基づき工数を出すことはもちろんのこと、

全体のスケジュールや後続タスクへの影響などの必要な情報を集め、

より全体の動きを見て設定していく必要が有ると感じています。

まだまだ慣れない点も有りますが、

コンサルタントとして求められる視点や思考をいち早く会得できるよう、日々精進しています。

【投稿担当：R.K.】

本番移行では、想定外のトラブルが発生することが少なくありません。

私自身も直前での仕様変更が移行データに与える影響を十分に考慮できず、

移行後に問題に気づき補正作業を行った経験があります。

こうした事態を防ぐには、入念な移行リハーサルの実施が不可欠です。

移行リハーサルでは、各マスタやトランザクションデータが取り込まれること、

取込エラーの原因分析や各タスクの所要時間を計測することも大切です。

ただそれ以上に、移行データを用いて実際に後続業務を回し、

データの整合性を確認することが非常に重要です。

例えば、会計システムを導入するにあたっては、

移行した債権データに対して漏れなく請求締処理が出来るか、

請求書の請求金額や繰越金額は正しいか、

通常の締日とは異なるタイミングで請求するなど

イレギュラー処理を行った場合でも問題はないかなど

想定される業務フローに沿って、

正しい結果が得られるか検証することが重要であると考えます。

【投稿担当：R.T.】

“現在のPJにアサインされてから対面での打合せの重要性を感じております。

コロナ禍に急速に普及した在宅勤務ですが、コロナ終息後も一般的な働き方になり、

今では就活生が重要視する企業選びのポイントに、在宅勤務の可否があげられるほどです。

つい先日まで学生だった私も、「在宅勤務」など当たり前という価値観とともに入社いたしました。

しかし入社してから、クライアントと顔を合わせる重要性を幾度となく感じています。

オンラインミーティングでは相手の表情や態度といった言外の情報が漏れてしまうことが多く、

また発言の心理的なハードルも対面より高くなってしまいます。

他方で、対面であれば相手の反応を見て随時補足を行ったり、

また雑談ベースで会議で聞き漏らした情報を補うこともできます。

実際に現在のPJでは、新システム導入後に実現したい要件について、

「業務上必要不可欠」なのか「あればベター」なのかといったレベル感や、

それに対する各担当者の本音を聞き出せるのは、対面で打ち合わせいただいた時が多いです。

こうした認識のすり合わせの積み重ねが、最終的なPJの満足度を左右するのだろうと日々実感しております。

【投稿担当：K.I.】

入出金に関する会計仕訳の起票は、付加価値を生まないルーティンワークだけに

経理・財務部門にとっては自動化を進めたい作業の一つである。

特に中堅・中小企業では、自動化が進んでいないことが多い。

実現には多様なサービスを活用する必要があるため、

それなりの投資額になってしまい、先送りにしてきた背景がある。

本稿では、比較的安価に導入可能なサービスをご紹介したい。

■入出金データの収集：例）BizHawkEye等
複数の金融機関取引を、同一インターフェースで操作可能とするマルチバンクサービス。

入出金明細データの取得を自動化

■入金内容の把握：例）仮想口座サービス
かなり以前から金融機関が提供する入金内容の特定の容易化を目的としたサービス。

仮想口座番号をキーにして入金内容を把握

■出金内容の把握：例）SMBCパーフェクトクリア等
口座引落の明細特定の容易化を目的とした、支払用仮想口座サービス。

仮想口座番号をキーにして出金内容を把握

上記サービスを組み合わせて会計システムにデータを取り込み、

取引内容に応じた仕訳パターンを会計システムに設定すれば、仕訳生成の自動化が可能となる。

【投稿担当：R.T.】

『ERPグローバル展開と内部統制評価制度への対応』　執筆者：清水

https://www.crossfields.co.jp/cms/wp-content/uploads/2025/08/magazine_vol47.pdf

グローバル化が進む中で、企業におけるERPシステムのグローバル展開は、経営の可視化や業務効率化、ガバナンス強化など、多くの目的をもって進められています。

同時に、財務報告に係る内部統制報告制度への対応は、もはや一部の企業だけの課題ではなく、グローバルで標準化された業務・システムを展開する際にも避けて通れない検討事項となっています。

本稿では、こうした2つのテーマ‐ERPのグローバル展開と内部統制対応‐が交差する領域に焦点を当て、標準テンプレート構築、内部統制への対応、評価体制のあり方といった観点から、具体的な考慮事項を整理しています。

グローバルでのERP導入・展開を計画されている企業、あるいは内部統制への対応を見直したいとお考えのご担当者にとって、今後の取り組みの一助となる内容になっていると思います。

是非ご一読ください。

最近、プロジェクトで「言った言わない」や誰の責任なのかという課題解決に直接関係ない話に時間を使われてしまう場面に遭遇しました。

従来のウォーターフォール型のシステム開発プロジェクトでは、

前工程までの意思決定が重視されるため、過去の経緯を振り返るプロセスが挟まり、

問題解決の意思決定までに時間が掛かっていました。

しかし、昨今のプロジェクトでは物事を迅速に前へ進めるスピード感が求められていると感じています。

特に海外のメンバが主導するグローバルプロジェクトでは、その傾向が強いと感じており、

私が経験したSAPロールインプロジェクトでは、

問題が発生すると海外メンバが即座に関係者と打ち合わせを設け、

取るべき対応を重点的に議論していたことが印象的でした。

基幹システムなど大規模なシステムであれば、

開発手法としてのウォーターフォール型は有効なアプローチではありますが、

長期間のプロジェクトの途中で、状況を一変する出来事が起こることは珍しくないため、

プロジェクトメンバには、そのような事態に柔軟に対応できるアジャイル的思考が必要だと感じています。

【投稿担当：K.Y.】

私はSAPの導入PJに参画しており、FMのチームに所属しています。

FMは「予算管理」の機能です。

『予算管理はCOを利用すればよい』と考える人もいると思います。

FMは予算の管理・執行を担います。

特に使用可能額の上限を定め、その範囲内でのみ支出可能とすることが出来る点は特徴的です。

例えば、上限が100万円の場合、100万円を超過した支出はブロックすることが可能です。

一方、COは組織内部の収益・費用の分析と管理を担います。

「どの部門が利益に貢献しているのか」など、経営分析に焦点を当てています。

FM導入時の大事な点を2つ紹介します。

1つ目は「予算管理ルールの明確化」です。
FMはルールベースで動くため、予算チェックタイミングや予算超過時の動作（エラー/警告/許可）などのルールを定める必要があります。

2つ目は「他モジュールの理解」です。
「予算管理」という特性上、FMは他モジュールと密接に連動するので、FMの担当者がFI,MM等の知識を持っていることで効果的な導入が可能です。

FMとCOと両立させることで、予算管理と経営分析の両方が実現可能であり、「予算統制とコスト管理」や「中長期的な予算計画・経営計画の改善」などに役立てられると思っています。

【投稿担当：R.M.】