CaFeterria

立場や役割が異なる人々が集まるプロジェクトでは、

同じ言葉を使っていても捉えている側面が違う。

例えばテスト進捗の報告一つとっても、

予定通りの完了という「納期」を管理する立場と、

バグの出し切りという「品質」を重んじる立場では、

注視するポイントが異なる。

このズレを放置すれば、議論は平行線をたどり、

意思決定の遅れや終盤での致命的な手戻りを招きかねない。

こうした事態を防ぐため、

私はまず自分なりの「たたき台」を提示することを実践している。

最初から完璧な正解を出すのは難しくとも、

議論の出発点を作ることはできるはずである。

誰かに判断を委ねるのではなく、

不完全でも案を作り「これで進められそうか」と具体的に問いかける。

目に見える材料があって初めて主体的に動く足がかりが得られ、

クライアントも「何が判断の壁か」を具体的に示せるようになる。

たたき台を介して互いの観点を共有し合うことで、

隠れていた齟齬が解消され、合意形成へと向かい始める。

バラバラな認識を揃え、そこにある観点を丁寧に繋いでいくこと。

その積み重ねこそが、プロジェクトを前へ動かす確かな一歩になると信じている。

【投稿担当：S.S.】

Web広告において、

生成AIが作成したキャッチコピーと人間が作成したキャッチコピーを比較した研究がある。

この研究によると、生成AIのコピーは人間を上回る広告効果を示したが、

AIのコピーに人間が修正を加えた場合、さらに高い成果を示した。

AIに不足する社会・時代背景理解や企業の精神性を、人間が補完したためと解釈されている。

この「AIの不足を人間が補完する」という視点は、

コンサルタントにとって非常に重要な視点であると考える。

昨今、AIを人間の代替として導入し業務効率化を図るプロジェクトの話をよく聞く。

そこで冒頭のコピー研究が示すように、

AIの活用を前提に人間が不足を補う仕組みや業務設計を考えることで、

クライアントの価値最大化につながり、

新たな人間の仕事が創出されることで組織や社会全体の持続可能性も高められる。

日々業務にAIを利用していると、どうしても作業効率化、

すなわち人間の作業の代替としてのAIという意識になりがちだが、
「AIの不足を人間が補完する」という視点を忘れず、AIと向き合っていきたい。

【投稿担当：T.O.】

組織改革において、課題は

ハード面（組織構造、規程、業務プロセス、評価制度、システム等）と

ソフト面（組織風土、企業文化、マインドセット等）に大別される。

両者は不可分であるが、ハードの刷新によって、ソフトの弱みを補完し、

強みを補強するようなアプローチが望ましい。

現在、親会社と業態の異なる子会社における組織改革に携わっている。

同社は比較的最近グループに参画した企業だが、

これまで利益優先で成長してきたことから、

グループ水準のガバナンス構築が急務とされている。

具体的には、規程やマニュアルなどの文書が不足・形骸化しているという課題がある。

これまでの業務マニュアルは簡潔なものが多かったが、

ヒアリングを通じて暗黙知を抽出して、真に機能する形式知への転換を目指している。

また、同社の強みである「意思決定・行動の速さ」

を損なわないように、文書構造の再定義を進めている。

規程などの上位文書で指針を厳格に定義する一方、

実務手順を記す下位文書は現場側で機動的に改訂できるようにしている。

これにより、統制とスピードの両立を図った。

今後とも会社の実態に即した「形骸化しない仕組み」の構築を追求したい。

【投稿担当：K.S.】

システム開発プロジェクトにおいて、「情報・意見・相談」を早期に吸い上げ、

解決につなげる仕組みづくりは、プロジェクト運営の重要な要素です。

開発現場では、関係者が多く、専門性も異なるため、

必要な情報が必要な人に届かないことで、

認識のズレや手戻り、進行遅延が発生しやすくなります。

こうした状況を防ぐため、現場では「どの情報を、誰に、いつ伝えるべきか」

を意識した情報共有を心掛けています。

定例の会議や資料共有に加え、

進捗の変化や小さな懸念点についても早めに共有することで、

認識のズレが大きくなる前に調整することが可能になります。

また、メールやチャットといった文字情報だけに頼らず、

必要に応じて対話の機会を設けることで、背景や意図を含めた理解が進みます。

こうした意識を積み重ねることが、

円滑なプロジェクト推進と成果につながると考え、日々業務に臨んでいます。

【投稿担当：Y.S.】

『データドリブン経営を定着させるために
～ BI運用とプロジェクト推進の現場で見た成功と失敗のリアル ～』　執筆者：井上千尋

https://www.crossfields.co.jp/cms/wp-content/uploads/2026/01/magazine_vol48.pdf

近年のビジネス環境は、デジタル技術・生成AIといった新たなツールの発展に伴って、

指数関数的に変化しています。

先行きが不透明なこうした状況において、経験や勘を中心とした旧来的なやり方では、

もはやビジネスは立ち行かなくなってきました。

本稿にも触れられているとおり、データ活用の重要性が叫ばれ、

多くの企業がDXを掲げるようになった今、

「データドリブン経営」という言葉は一般的となり、多くの企業でBIを導入し、

データに基づいた迅速な意思決定を試みています。

一方で、BIの導入とは裏腹にBIの運用が定着しないケースもたびたび見聞きすることがあります。

本稿では、多くのBI基盤導入や基幹システムの導入に携わってきた弊社コンサルタントが、

なぜBIは「作ったのにつかわれない」のかという課題の分析から始め、

BIの運用を根付かせるため、実務の中で見えてきた普遍的な原則を紹介しています。

是非ご一読ください。

とある冬の朝、通勤途中に目にした渋谷駅西口方面の通路広告はCanvaだった。

Canvaは生成AIを使い、誰でも簡単にデザイン資料やプレゼン資料を作れることを売りにしたツールだ。

一方で、古参のAdobeも生成AIによる資料作成の自動化を

業務文書の領域にまで広げはじめ、MicrosoftのCopilotもこの分野に力を入れている。

生成AIによる資料作成は技術進化が早く、その分、普及も速い。

そんな事を考えていたら、あるニュース記事を思い出した。

某大手コンサル会社が生成AIで作成した報告書をそのまま成果物として納品したところ、

事実と異なる記載が複数見つかり、結果としてオーストラリア政府から訴訟を起こされたというものだ。

AIが書き、人が整え、企業が提出する。

その曖昧な分業の隙間に、ハルシネーション（注1）は静かに入り込む。

生成AIは資料作成を効率化するが、責任までは肩代わりしてくれない。

その当たり前の事実を、私たちはどこまで意識した上で「便利さ」を受け入れているのだろうか。

注1） ハルシネーション:確率的文書生成器である生成AIが出力した誤（珍?）回答のこと

【投稿担当：M.E.】

システム導入支援において、PMOの主軸はシステム仕様やベンダー調整、

スケジュール順守といった“第1領域（重要かつ緊急）”の業務です。

今回従事している総合小売事業会社のPOS導入プロジェクト（PJ）でも、

それは当社として全力で果たすべき中心使命です。

そのうえで私が意識しているのは

“第2領域（重要だが緊急ではない）”の課題を見逃さないことです。

現PJの例では従業員の期待コントロール、他PJとの歩調合わせ、

顧客・関係会社告知、展開日と開店時間確定、

導入メリット／デメリットの明確化などが該当します。

従業員・関係会社・顧客などは導入効果の評価者であり

局面によってはPJの継続をも左右しうる最もケアすべき存在ではないかと思います。

またメリデメは状況が複雑化したときなどに経営判断がブレないための大義となります。

どれも差し迫ったときに後付けでは間に合わない、経営者にとっての重要事項です。

抽象的になりやすい第2領域は、まず課題を具体化し、

続いて解決に着手する承認を得て経営報告への道筋を作って取り組みを進めやすくして、

優先順位が下がりそうなときは自分が推進力となることが重要だと考えています。

【投稿担当：T.N.】

コンサルタントとして勤務し始めて、半年が経ちました。

前職ではSIerとしてシステム開発や導入サポート等を担当しました。

現在は業務支援の立場でシステム更改のプロジェクトに参画しています。

コンサルタントとしてまず意識を変えねばならないと思ったのは、「タスク管理」の方法です。

例えば、Sler時代のシステム運用のサポート業務においては、

発生する課題・問題が明確、かつ優先順位付けや工数算出が容易なケースが多く、

矢次に処理していくことが多かったと思います。

しかし現在の業務は、課題自体を提起し、

タスクを細分化したうえで優先順位を設定していくことが多く求められています。

定量的な根拠に基づき工数を出すことはもちろんのこと、

全体のスケジュールや後続タスクへの影響などの必要な情報を集め、

より全体の動きを見て設定していく必要が有ると感じています。

まだまだ慣れない点も有りますが、

コンサルタントとして求められる視点や思考をいち早く会得できるよう、日々精進しています。

【投稿担当：R.K.】

本番移行では、想定外のトラブルが発生することが少なくありません。

私自身も直前での仕様変更が移行データに与える影響を十分に考慮できず、

移行後に問題に気づき補正作業を行った経験があります。

こうした事態を防ぐには、入念な移行リハーサルの実施が不可欠です。

移行リハーサルでは、各マスタやトランザクションデータが取り込まれること、

取込エラーの原因分析や各タスクの所要時間を計測することも大切です。

ただそれ以上に、移行データを用いて実際に後続業務を回し、

データの整合性を確認することが非常に重要です。

例えば、会計システムを導入するにあたっては、

移行した債権データに対して漏れなく請求締処理が出来るか、

請求書の請求金額や繰越金額は正しいか、

通常の締日とは異なるタイミングで請求するなど

イレギュラー処理を行った場合でも問題はないかなど

想定される業務フローに沿って、

正しい結果が得られるか検証することが重要であると考えます。

【投稿担当：R.T.】

“現在のPJにアサインされてから対面での打合せの重要性を感じております。

コロナ禍に急速に普及した在宅勤務ですが、コロナ終息後も一般的な働き方になり、

今では就活生が重要視する企業選びのポイントに、在宅勤務の可否があげられるほどです。

つい先日まで学生だった私も、「在宅勤務」など当たり前という価値観とともに入社いたしました。

しかし入社してから、クライアントと顔を合わせる重要性を幾度となく感じています。

オンラインミーティングでは相手の表情や態度といった言外の情報が漏れてしまうことが多く、

また発言の心理的なハードルも対面より高くなってしまいます。

他方で、対面であれば相手の反応を見て随時補足を行ったり、

また雑談ベースで会議で聞き漏らした情報を補うこともできます。

実際に現在のPJでは、新システム導入後に実現したい要件について、

「業務上必要不可欠」なのか「あればベター」なのかといったレベル感や、

それに対する各担当者の本音を聞き出せるのは、対面で打ち合わせいただいた時が多いです。

こうした認識のすり合わせの積み重ねが、最終的なPJの満足度を左右するのだろうと日々実感しております。

【投稿担当：K.I.】